Terwijl sommige hiërarchisch organisaties zich aan het beraden zijn óf zij met zelfsturende teams willen werken, zetten anderen teleurgesteld alweer stappen terug naar traditionele teams omdat ‘het’ niet is gelukt … Maak even een pas op de plaats als het tegenzit, haal diep adem en kijk of de onderstaande handvatten je kunnen helpen de knelpunten (klonters) op te lossen. Terug naar ‘harkjes en blokjes’ is geen optie!

In Deel 1: hebben we onder andere gekeken naar de ‘kansen & klonters’ bij het definiëren van rollen en het samenstellen van zelfsturende teams, het schuren van de hiërarchische (infra)structuur met de benodigde wendbaarheid & ruimte bij zelfsturing en aandachtspunten rondom elkaar (the lead) gunnen, elkaar aanspreken en jezelf uitspreken. In dit deel gaan we verder met met de rest van de ‘kansen & klonters’.

5. Zoek naar een passende vorm van transparantie en non-hiërarchische besluitvorming

Als we met duidelijke rollen en bevoegdheden werken en er niet één persoon is die beslist, maar iedereen de verantwoordelijkheid heeft over zijn/haar eigen gebied of juist over het geheel, dan hebben we ook een andere manier van besluitvorming nodig. Hiërarchische besluitvorming past niet meer, consensus (iedereen is het eens) is tijdrovend en niet altijd haalbaar en comprissen resulteren doorgaans in een alternatief waar iedereen net niet tevreden mee is. Non-hiërarchische besluitvormingsprincipes zoals in Holacracy en Sociocratie passen beter. Hierbij worden besluiten genomen op basis van ‘niemand is het oneens’ of ‘niemand heeft principieel bezwaar’.

 Veel voorkomende ‘klonters’:
 o Het zelfsturende team blijft toch compromissen sluiten of hiërarchisch knopen doorhakken, omdat ze gewend zijn zo te werken
o Het team komt er niet uit, maar wil of kan niet naar hun hiërarchisch leidinggevende waardoor het team stil komt te liggen of vertraging oploopt
o Teamleden houden elkaar niet goed op de hoogte, waardoor niet alle ‘stukjes van de puzzel’ op tafel liggen die nodig zijn om besluiten te nemen

6. Promoot een cultuur van inclusion

Binnen zelfsturende teams is het belangrijk dat de teamleden geen barrières ervaren om tot een team toe te treden, zich snel thuisvoelen en zich uit durven te spreken. Zeker als teams relatief snel van samenstelling wisselen en er sterke onderlinge afhankelijkheden tússen de teams bestaan. Het leiderschap heeft een belangrijke rol om uit te dragen dat iedereen er toe doet en een belangrijke bijdrage levert aan het ‘hogere doel’ of de shared purpose. Door een cultuur van inclusion te promoten, aandacht voor elkaar te hebben en in plaats van buitensluiten of negeren, nieuwe teamleden juist met open armen te ontvangen, scheppen zij belangrijke voorwaarden voor een open en veilige omgeving.

Veel voorkomende klonters:
o Leiderschap is zelf (nog) verwikkeld in een onderlinge machtsstrijd of ‘wij en zij’ denken waardoor de kloof tussen (functionele) afdelingen juist wordt vergroot
o Leiderschap laat zich niet zien tijdens de onboarding van nieuwe medewerkers, waardoor het idee kan ontstaan dat zij het niet belangrijk vinden of belangrijkere dingen te doen hebben
o Teamleden ervaren een drempel om tot een team toe te treden of een onveilig gevoel om zich uit te spreken, waardoor cruciale informatie niet boven water komt

“Voorbeeldgedrag vanuit het leiderschap is cruciaal! Wat blijft er over van je inspirerende verhaal als je zelf (nog) verwikkeld bent in een onderlinge machtsstrijd!”

7. Ruimte en vertrouwen geven, nemen en vragen!

Als je aan leidinggevenden vraagt waarom zelfsturing niet lukt, dan hoor je vaak terug dat de teamleden de geboden ruimte niet benutten, dat stapje naar voren niet (kunnen) zetten of geen eigenaarschap nemen. Als je dezelfde vraag aan het team stelt, dan hoor je juist dat het management niet los kan laten, niet genoeg ruimte gééft om het team de vraagstukken zelf op te laten lossen of geen duidelijke kaders en richting geeft waarbinnen de teamleden vrij kunnen bewegen. Als je vervolgens vraagt of ze met elkaar in gesprek zijn gegaan om aan te geven wat ze van elkaar nodig hebben, dan blijkt dat in veel gevallen niet te zijn gebeurd!

Veel voorkomende ‘klonters’:
o Teams en leidinggevenden gaan niet met elkaar in gesprek (‘Wat heb jij van mij nodig?’ En andersom)
o Teamleden gaan achterover leunen, wachten af of durven niet om hulp te vragen, terwijl leidinggevenden ‘ingrijpen’ en toch de beslissing nemen, terugvallen op oude sturings- en controlemechanismen als ‘het’ vast dreigt te lopen of teams juist helemaal loslaten
o Management/directie kan niet genoeg ruimte geven omdat senior management, investeerders/financierders en aandeelhouders (korte termijn) resultaten willen zien en/of op ‘andere’ kpi’s/resultaten sturen

“Door focus op korte termijn targets in plaats van lange termijn relevantie, zien we zelfsturende teams – onder druk van het management- worstelen met de opdracht en terugtrekkende bewegingen maken.”

.

8. Vakmanschap en persoonlijke contactmomenten bevorderen het vertrouwen

‘Vertrouwen & ruimte’ is dus een essentieel ingrediënt voor zelfsturing, maar het kost tijd om vertrouwen op te bouwen en dit blijkt lastig in een omgeving gericht op controle en kortetermijnresultaten. Naast een heldere langetermijnfocus en het lef om ruimte te claimen bij senior management, is écht persoonlijk contact nodig. Vanuit management zodat het vertrouwen in het vakmanschap van de individuele teamleden kan groeien en de overtuiging dat het zelfsturende team het beoogde resultaat op gaat leveren. Vanuit de teamleden zodat zij het gevoel krijgen vertrouwd te worden op hun vakmanschap en daardoor steeds dat stapje extra durven te zetten om eigenaarschap te nemen en zichzelf (in hun vakmanschap) te verbeteren.

Veel voorkomende ‘klonters’:
o Management heeft te weinig contactmomenten met teamleden, waardoor ze het lastig vinden om los te laten of juist alles loslaten/laten vallen waardoor het team geen houvast meer heeft
o Teamleden zetten niet het stapje naar voren om eigenaarschap te nemen van hun rol of aan te geven wat ze daarvoor nodig hebben omdat zij op rollen zijn gezet waar hun talent, passie en intrinsieke motivatie niet bij aansluit
o De organisatie/HR facilteert de teamleden onvoldoede bij ‘zelfmanagement’, het kritisch naar zichzelf kijken en het steeds verder ontwikkelen van hun talent/vakmanschap

“Ruimte bieden aan zelfsturende teams betekent niet dat je zomaar alles los moet laten: bied andere vormen van houvast en ontdek samen, stap voor stap, wat wel en niet werkt!”

Andere ingrediënten niet belangrijk?

Natuurlijk wel! Uiteindelijk heb je ze allemaal nodig. De Shared Purpose en de team purpose geven de teamleden houvast om beslissingen te nemen. Een goed digitaal platform is een belangrijk hulpmiddel om de juiste expertise op de juiste plaats te krijgen en persoonlijke verbindingen helpen om informatie binnen het team goed te laten stromen. Om vakmanschap en expertise te vergroten is een Learning & Development-omgeving nodig die teamleden helpt kritisch naar zichzelf te kijken en coacht in het continu verbeteren van het vakmanschap. Bovendien zullen aangereikte HR tools, zoals beoordelings- en beloningssystemen, er op gericht moeten zijn het individu en het team beter te laten worden (en niet aleen de organisatiedoelstellingen te behalen). Tenslotte kunnen agile werkmethoden het team helpen om de complexe vraagstukken die op hun bordje liggen in behapbare stukken te verdelen, om successen te vieren als er weer een mooi (tussen)resultaat is bereikt, aldoende aan te passen als het nodig is en daar waar het mogelijk is te experimenteren en nieuwe dingen (van elkaar) te leren.

Maar steeds met het doel om als team beter te worden, waarde toe te voegen aan relevante vraagstukken en snel en adequaat aan te kunnen passen aan de behoefte en ontwikkelingen om ons heen.

Meer weten? Neem contact met ons op of schrijf je in voor de 2½-daagse training Agile HR & Wendbare Organisaties

#AgileHR #WendbareOrganisaties #Zelfsturing #ZelfsturendeTeams #Leadership