Hoe zelfsturende teams in hiërarchische organisaties kunnen (mis)lukken (deel 1)

, ,

Terwijl sommige hiërarchisch organisaties zich aan het beraden zijn óf zij met zelfsturende teams willen werken, zetten anderen teleurgesteld alweer stappen terug naar traditionele teams omdat ‘het’ niet is gelukt. Gelukkig gaat het ook vaak wel goed! Even los van de discussie of het nou zelforganiserende, zelfsturende of autonome teams zijn en wat we daarmee dan precies bedoelen (dat bepaalt iedere organisatie wat mij betreft zelf), weet dat zelfsturende teams geen doel op zich zijn, maar een onmisbaar onderdeel van de organisatie van de toekomst! Bovendien vragen zelfsturende teams om andere (agile) werkmethoden, gaan ze al snel schuren met hiërarchische (infra)structuren, geeft een gezamelijk doel houvast en biedt focus op de langere termijn ruimte. Terug naar ‘harkjes en blokjes’ is geen optie! Maak even een pas op de plaats als het tegenzit, haal diep adem en kijk of de onderstaande handvatten je kunnen helpen de knelpunten (klonters) op te lossen.

  1. Voorbeeldrecept voor zelfsturende (gelegenheids)teams

    Vanuit het denkkraam van ‘De 12 ingrediënten’ en mijn eigen ervaringen is het onderstaande voorbeeldrecept ontstaan. Er bestaan vele andere mogelijkheden!


    1. Beschrijf het vraagstuk en bepaal welke expertises nodig zijn

    Welk (klant)vraagstuk gaan we oplossen? Welke opdracht ligt er? Welk thema gaan we aanpakken? En welke expertise hebben we nodig om dit voor elkaar te krijgen? In veel gevallen is hiervoor een multidisciplinair gelegenheidsteams nodig. Soms voor de duur van een paar weken en soms voor een paar jaar. Personen die geen directe toegevoegde waarde leveren aan het vraagstuk of thema, zijn geen onderdeel van het team en bovendien is het gemeenschappelijke doel is belangrijker dan sub-optimalisatie. Met andere woorden: soms moet je iets doen om het ‘grotere geheel’ van het team te dienen, terwijl het voor jou of jouw afdeling niet de beste uitkomst is.

    Veel voorkomende ‘klonters’:

    • Het team ligt al vast en pas daarna wordt de opdracht duidelijk (juiste expertise aan boord?)
    • Een duidelijk gemeenschappelijk doel/heldere opdracht ontbreekt of de opdracht is niet relevant (niemand zit er op te wachten, het voegt geen waarde toe)
    • Teamleden die geen directe waarde toevoegen zijn toch aan boord (status, fear of missing out of omdat ‘we het altijd zo doen’)


    2. Definieer en verdeel rollen & bevoegdheden

    Zodra het duidelijk is wat de opdracht is en welke expertises nodig zijn, kunnen rollen en bijbehorende verantwoordelijkheden worden gedefinieerd en verdeeld. Het is essentieel dat er heldere afspraken worden gemaakt wie, waarvan is: waar ben ik verantwoordelijk voor en waar kun jij mij dus op aanspreken. Daarmee wordt ook meteen duidelijk waar iemand NIET van is. Hoe dichter deze rollen bij de passie, ambitie en talenten van het teamlid liggen, hoe groter het gevoel van eigenaarschap en flow. Er zijn ook organisaties die rollen juist laten rouleren, zodat mensen zich buiten hun comfortzone ontwikkelen, meer begrip voor elkaars rol krijgen of omdat deze rollen nu eenmaal gedaan moeten worden.

    Veel voorkomende ‘klonters’:

    • Rollen, bevoegdheden en verwachtingen zijn niet duidelijk (genoeg) en er ontstaat verwarring en wrijving
    • Hiërarchische functies en dynamische rollen zijn moeilijk uit elkaar te houden (de directeur die met een expertrol in het team zit, wordt nog steeds als directeur gezien)
    • Het matchingproces tussen ‘vraag en aanbod’ is niet transparant en er is te weinig rekening gehouden met (een goede balans in) persoonlijkheidskenmerken van de individuele teamleden

    “Als je rollen net als functies weer gaat standaardiseren (one size fits all) ben je niet veel opschoten qua flexibiliteit (past het bij de opdracht?) en flow (past het bij de medewerker?). Rollen zijn dynamisch en geef het team ruimte om ze zelf vorm te geven”


    3. Geef elkaar ruimte voor contextueel leiderschap

    Omdat er binnen het team geen hiërarchisch leidinggevende meer is, wordt leiderschap gedeeld of verdeeld. Contextueel leiderschap betekent dat afhankelijk van de context, een ander teamlid de leiding neemt. Dit kan op inhoud worden bepaald (welk onderwerp ligt er momenteel op ons bordje en wie is de meest voordehandliggende persoon om leiding te nemen?) of op de fase van een opdracht (tijdens de ontwerpfase heeft iemand anders de leiding dan tijdens de uitvoering). Voor onder andere de coördinerende, faciliterende en coachende rol die voorheen bij de hiërarchisch leidinggevende lag, zien we verschillende oplossingen. Deze rollen komen in, tussen of boven (of beter ‘onder’) het team te liggen.

    Veel voorkomende klonters:  

    • Teamleden en leidinggevenden vinden het lastig te manouvreren tussen de hiërarchische en zelfsturende organisatie-omgeving
    • Teamleden vinden het lastig het contextueel leiderschap op zich te nemen, terwijl sommigen het lastig vinden om de ander ruimte hiervoor te geven
    • De hiërarchsch leidinggevende geeft te weinig ruimte aan het team of bemoeit zich toch nog met gedelegeerde taken en verantwoordelijkheden


    4. Uitspreken, aanspreken en afspraken maken binnen het team

    Omdat de hiërarchische communicatielijnen wegvallen in een zelfsturend team, zullen we elkáár aan moeten gaan spreken en feedback gaan geven. Dit vraagt om een open manier van communiceren en een veilige omgeving om te kunnen zeggen wat je denkt, vindt en voelt: spreek je uit! Tegelijkertijd moeten we wel duidelijke afspraken met elkaar maken om te voorkomen dat steeds dezelfde mensen aan het woord zijn – of juist hun mond houden- en overleggen in eindeloze gesprekken verzanden of meet ups waarde verliezen omdat belangrijke zaken juist niet worden gezegd. Vaak zien we dan ook een facilitator die hierbij helpt.

    Veel voorkomende ‘klonters’:

    • Teamleden spreken elkaar niet direct aan en vormen coalities binnen het team of gaan achter de rug van de ander om toch naar de hiërarchisch leidinggevende
    • Bestaande overtuigingen (bijvoorbeeld ‘Wat ik heb te zeggen is toch niet belangrijk’ of andersom ‘Wat ik heb te zeggen is heel belangrijk’) bepalen of we ons wel of niet uitspreken
    • Onuitgesproken zaken zetten zich vast in de ‘onderstroom’ en blokkeren uiteindelijk een open samenwerking en een gevoel van ‘veiligheid’

    “Als we in ons privéleven een heel huishouden kunnen organiseren, ons uitspreken en elkaar aanspreken, hoe komt het dan dat we dat binnen de organisatie-omgeving niet meer doen? Zijn we het verleerd?”


    Over een paar dagen verschijnt deel 2, met daarin:

    5. Non-hiërarchische besluitvorming
    6. Ruimte en vertrouwen
    7. Vakmanschap en persoonlijke contactmomenten
    8. Promoot een cultuur van inclusion!

    Meer weten over onderwerpen als Zelfsturing, Wendbare Organisaties en Agile HR? Schrijf je in voor de 2-daagse training “De 12 ingrediënten van Wendbare Organisaties” of neem contact met ons op!

    Momenteel onderzoek ik samen met een aantal Avans-studenten de staat van wendbaarheid binnen organisaties. We nodigen je van harte uit de bijgaande survey in te vullen? Eind jauari delen we de uitkomsten.

 

 

0 antwoorden

Plaats een Reactie

Meepraten?
Draag gerust bij!

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *