Piramides verdwijnen en wendbare organisaties ontstaan…

Wij bevinden ons in een paradigma shift. Verschillende influencers en trendwatchers roepen al een aantal jaren dat we ons in een transitie van tijdperk bevinden en ondertussen beginnen we de impact hiervan op organisaties steeds duidelijker te zien. Bij deze transitie van het industriële naar het digitale tijdperk veranderen piramide-organisaties naar pancake-organisaties. Althans volgens Josephine Green in haar betoog Going Beyond Hierarchy. Pancakes zijn gericht op maatwerk, decentralisatie, empowerment, distributie van complexiteit, overvloed, samenwerking en inclusiviteit. Het levert flexibele en innovatieve samenwerkingsvormen op.

Piramide naar pizza general

Zelf heb ik het liever over pizza-organisaties (uiteraard :-)). Zij hebben dezelfde eigenschappen als pancakes, maar bestaan uit verschillende stukken. Als gevolg van de toenemende verandersnelheid en complexiteit van de (organisatie)omgeving neemt de behoefte aan specialisten toe. De verschillende pizzapunten staan voor de verschillende expertises die nodig zijn om een project, taak of opdracht uit te voeren. Alle pizzapunten samen vormen een (tijdelijke) organisatie, team of community. Pizzapunten kunnen eenvoudig van het ene bordje op het andere worden gelegd, naargelang de behoefte. Na het voltooien van de opdracht blijven sommige pizzapunten op het bordje liggen en worden weer aangevuld met nieuwe ‘smaken’ (specialisaties).

Social media als katalysator om anders te organiseren
Social media legt als het ware een virtuele laag over de bestaande ‘harkjes en blokjes’ heen en maakt dat we anders gaan communiceren, samenwerken en organiseren. Niet meteen, maar geleidelijk aan. Organisaties worden uiteindelijk platter (minder hiërarchisch), wendbaarder (kortere en snellere responsiviteit) en transparanter (authentieker en informatiever). Bovendien zien we, doordat medewerkers continu met elkaar en de buitenwereld in verbinding staan, dat grenzen vervagen. Zowel tussen functies, teams, afdelingen en organisatie-onderdelen, alsook tussen organisaties onderling. Het wordt makkelijker om medewerkers op hun expertise in te zetten en in flexibele hubs en gelegenheidsorganisaties samen te laten werken. Als dit uiteindelijk de voorkeurswerkwijze wordt, zal de piramide-structuur steeds meer naar de achtergrond verdwijnen.

anders communiceren samenwerken en organiseren

Impact op de organisatie
Door deze verplatting van structuren en vervaging van grenzen zien we ook een verschuiving van centrale regie naar decentrale regie en in het geval van zelfsturende teams zelfs naar onzichtbare regie: de verantwoordelijkheid en bevoegdheid ligt daar waar snel en adequaat moet worden gereageerd. Dit vraagt om een cultuur gericht op vertrouwen in plaats van controle. Dit betekent voor een aantal van de leidinggevenden dat hun functie overbodig wordt en voor de rest dat zij anders moeten gaan leidinggeven dan ze tot nu toe gewend waren. Er komt meer nadruk te liggen op faciliteren, coördineren, coachen en inspireren en tegelijkertijd moeten zij rekening houden met de persoonlijkheid en drijfveren van de verschillende typen medewerkers. Een duidelijke visie en inspirerend, sterk leiderschap zorgen voor een gevoel van purpose en betrokkenheid met de organisatie en voor een overkoepelend referentiekader. Hierdoor ontstaat er samenhang en synergie tussen de ‘losse’ onderdelen.

Hiërarchisch leiderschap wordt steeds minder relevant. Afhankelijk van de context (opdracht, project, omgeving) neemt steeds een andere medewerker het voortouw: contextueel leiderschap. Formele en hiërarchische communicatie- en escalatielijnen worden persoonlijker, informeler en directer. Uitsluiting en ongelijkheid (door hiërarchie, positie en status) maakt plaats voor insluiting en gelijkheid. In plaats van vaste doelstellingen, prognoses en strakke (starre) planningen werken platte organisaties met een (bewegende) stip op de horizon en passen deze al doende aan op de praktijksituatie en realtime beschikbare data. In plaats van inspanningen om complexiteit te standaardiseren (bureaucratie), worden inspanningen gericht op het vereenvoudigen en versimpelen van processen en gaan we complexiteit distribueren en decentraliseren.

impact op de organisatie

 

 

Impact op HR-thema’s
De verandering van piramide naar pizza-organisaties en de impact van het gebruik van social media hebben uiteraard ook impact op het HR-beleid (denk bijvoorbeeld aan de verschuiving van functies naar rollen en de bijbehorende impact op functioneringsgesprekken, salarisschalen en beloningsbeleid) en HR-thema’s als arbeidsmarktcommunicatie, interne communicatie & engagement, persoonlijke ontwikkeling, flexibiliteit en verandermanagement.

  •  ARBEIDSMARKTCOMMUNICATIE
    Persoonlijke, meervoudige verbindingen tussen medewerkers en potentiële kandidaten geven een laagdrempelig kijkje in de keuken van de organisatie en informatie over de toegevoegde waarde voor de potentiële kandidaat. De candidate experience staat hierbij centraal. Tegelijkertijd komt er nog meer focus om in de wirwar van berichten de zichtbaarheid als aantrekkelijk werkgever te vergroten. Employer Branding (de werkgever definieert en positioneert het merk) verandert naar medewerker experience (het merk wordt mede bepaald en uitgedragen door de ervaringen van de medewerkers).
  •  INTERNE COMMUNICATIE EN ENGAGEMENT
    Relevante informatie verspreid zich via interne sociale media vloeiend door de organisatie, waardoor medewerkers makkelijker toegang tot benodigde informatie krijgen en beter zicht op het grotere geheel (contextverbreding). Hierdoor voelen zij zich meer betrokken. De focus verschuift van binden & boeien – waarbij de organisatie(doelstellingen) centraal staan – naar verbinden & verbondenheid – waarbij de (persoonlijke drijfveren van de) medewerkers centraal staan: de medewerker gaat verbindingen aan met gelijkgestemden en voelt zich tegelijkertijd verbonden met de (purpose van de) organisatie.
  •  (PERSOONLIJKE) ONTWIKKELING
    De medewerker neemt steeds meer eigenaarschap als het gaat om persoonlijke ontwikkeling. Nieuwe digitale toepassingen maken het mogelijk om impliciet, informeel, continu en overal te leren, naast traditionele kennisoverdracht in het (virtuele) klaslokaal. Overkoepelende organisatiedoelen en strategische personeelsplanning bepalen wat er geleerd en ontwikkeld moet worden; de medewerkers bepalen zelf wanneer, waar en hoe.
  •  FLEXIBILITEIT
    Doordat steeds meer processen en werkzaamheden worden gedigitaliseerd, wordt het ook makkelijker om vraag en aanbod van mankracht, kennis en vaardigheden met elkaar te matchen. De verschuiving van piramide naar pizza-organisaties betekent voor de inzet van flexibele krachten dat zij niet perse als flexibele schil maar mogelijk ook als flexibele kern kunnen worden ingezet. Vooral daar waar kennis onderhevig is aan een snelle ‘devaluatie’. Digitale toepassingen hebben het matchingsproces en de communicatie hieromheen laagdrempeliger en eenvoudiger gemaakt en bieden een omgeving  om met elkaar in contact te blijven.
  •  VERANDERMANAGEMENT
    Binnen pizza-organisaties worden veranderingen vanuit de medewerkers zelf geïnitieerd. Zij hebben toegang tot relevante informatie (waardoor zij overzicht hebben op het grotere geheel) en zien tegelijkertijd wat er niet goed gaat (of juist wel) of beter kan in hun dagelijkse werkzaamheden. Bijsturing gebeurt in kleine stappen en vindt decentraal plaats. Hierdoor zullen een aantal grote verandertrajecten vermeden kunnen worden. Mochten die toch nodig zijn, dan worden medewerkers(vertegenwoordigingen) in een vroeg stadium betrokken, hebben meer zeggenschap en wordt er meer gebruik gemaakt van de wisdom of the crowd.

impact op HR

Worden alle organisaties pizza’s?
Dat is nog maar de vraag. We zien start-ups zich organiseren op een platte en flexibele ‘pizza’-manier. Ook als zij groter worden (hoewel de valkuil tot bureaucratisering steeds op de loer ligt). Bestaande piramide-organisaties hebben het moeilijker. Kleinere organisaties lukt het nog wel om de switch te maken, maar grote organisaties worstelen. Simpelweg omdat het tijd kost om te veranderen. Zij werken met een aantal flexibele hubs om innovatie en verandering in een versnelling te brengen, terwijl de rest van de organisatie traditioneel georganiseerd blijft. Maar ook kunnen sommigen het ‘oude’ niet los kunnen laten of zien de noodzaak niet in. De vraag die hierbij moet worden gesteld is of oude structuren zich snel genoeg aanpassen om te kunnen overleven. Een ding is duidelijk: niet in beweging komen is geen optie!

 

Meer hierover weten? Schrijf je in voor de 2-daagse training “De 12 ingredienten van Wendbare Organisaties”

 

 

15 antwoorden
  1. Mireille Maatkamp
    Mireille Maatkamp zegt:

    Dag Diana dankjewel voor je blog. Mij spreekt vooral het gedeelte aan over wat de transitie naar wendbare organisaties betekent voor de ontwikkeling van medewerkers. En ik ben het helemaal met je eens: het is wenselijk en noodzakelijk dat medewerkers zelf de regie gaan nemen op hun eigen leerproces (en daardoor altijd en overal leersituaties kunnen creëren). En wat helemaal mooi zou zijn: als er in de strategische personeelsplanning staat wat er nodig is om de organisatiedoelen te behalen, en medewerkers hierop ZELF hun leeragenda gaan richten, in plaats van de leeragenda opgelegd te krijgen. Of nog een stap verder: dat zij input gaan leveren mbt welke kennis & vaardigheden (vakmanschap) er nodig zijn om de organisatiedoelen te behalen. Dit gebeurt nu mondjesmaat. Het kan echt nog veel meer en veel beter. We hebben nog veel mooi werk te verrichten 🙂

    Beantwoorden
  2. Houlister
    Houlister zegt:

    Hi Diana, dank voor je heldere en rake blog. Ik werk in een piramide organisatie die meer pizza-achtig wil worden. We worstelen precies met de punten die jij zo treffend beschrijft. We gaan nu – als experiment – met deze en andere inzichten de organisatie in om te praten over de mogelijkheden van bijvoorbeeld interne sociale media en nieuwe manieren van samenwerken. Niet alleen leuk, maar ook spannend. We weten niet waar we uitkomen, maar we zijn nieuwsgierig, enthousiast en benieuwd. Om te beginnen, hebben we alvast jouw boek besteld.

    Beantwoorden
  3. Jef Staes
    Jef Staes zegt:

    Er zit echt een kronkel in deze denkwijze … dit is / was een goede zet in het ‘verleden’ maar ik ben ervan overtuigd dat we gaan naar wendbare piramides … als je van boven naar beneden kijkt dan zie je wendbare medewerkers die bewegen naar nieuwe of bestaande teams … dan zie je medewerkers die 3D-Manager worden van nieuwe of bestaande teams … kortom een agile netwerk van zeer flexibele 3D-Smarts naar hun juiste rol in 3D-Teams. Als je van onder naar boven kijkt dan zie je 3D-Managers die 3D-Teams opbouwen of afbouwen. 3D-Managers die uitdagende visies hebben (de leiderrol van de 3D-Manager) … en als je nog hoger kijkt dan zie je de levendige missies van executives die de organisatie een toekomst geven … een reden van bestaan. Dit is geen platte organisatie … dat is een zich aanpassende 3D-Blob … een agile piramide die zich enorm snel kan aanpassen …

    Maar misschien zit er een kronkel bij mij … al veel debatten gehad over het onderwerp … en ik denk dat de piste van vlakke organisaties en zelfsturende teams ok was … maar in het tijdperk dat zich nu ontwikkeld fout zit …

    My 2 cents …

    Jef

    Beantwoorden
    • dianarusso
      dianarusso zegt:

      Hallo Jef,
      Thanks for your 2 cents … really appreciated!

      Ik heb ook nog even een filmpje op YouTube van je teruggekeken om scherp te krijgen wat je ook alweer bedoelde met 2D en 3D (voor de belangstellenden YouTube Van 2D naar 3D, Jef Staes). Ik (denk dat ik) snap waarom je vindt dat er een ‘kronkel’ in mijn denkwijze zit. Oude organisaties noem jij 2D en ‘vlak’ (en nieuwe organisaties noem jij 3D), terwijl ik juist de nieuwe organisatie ‘plat’ noem. Volgens mij zeggen we verder in grote lijnen hetzelfde. Hoewel jij ook zegt dat de ‘oude’ bemanning vervangen moet worden en ik denk dat een groot deel van dezelfde bemanning mee kan naar de nieuwe organisatieomgeving en daarin wel gepassioneerd en bevlogen kan zijn.
      De verschuiving van organizational leadership van ‘visie, missie en strategie’ naar ‘purpose en de reden van bestaan’ omarm ik van harte en voeg ik graag toe aan dit verhaal.

      Ik hoor je ook zeggen dat vlakke/platte organisaties en zelfsturende teams ok waren, maar alweer voorbij (help, de meeste organisaties hebben deze fase nog helemaal niet omarmd :-)) en dat de toekomst is aan de flexibele piramide. Daar zitten we dan toch weer op één lijn. Want wat mij betreft zijn de piramide en de pizza twee uitersten van een spectrum. Mengvormen liggen in de praktijk dan ook voor de hand: een opgehoogde pizza, een piramide met flexibele teams… een 3D blob!
      Hartelijke groet,
      Diana

      Beantwoorden
  4. Bertil Brandse
    Bertil Brandse zegt:

    Op naar de pizza-organisatie! Herkenbaar. Meer aandacht voor expertises, (meer) los van huidige organisaties.

    Kwam je artikel tegen op LinkedIn: https://www.linkedin.com/pulse/piramides-verdwijnen-en-wendbare-organisaties-ontstaan-gert-de-haan?trk=v-feed

    Mijn reactie daar: Pizza-organisaties… moest er wel even om grinniken, maar hij past wel heel goed en ik herken dit wel, Meer aandacht voor specialisaties/expertise. Dit sluit ook goed aan bij de methodes Agile/ Agile Scrum (niet alleen in IT-projecten, maar ook in organisaties). Daarnaast vraagt dit om organisatie-overstijgende communicatie en daarbij aansluitende oplossingen

    Beantwoorden
  5. Kitty van Dijk
    Kitty van Dijk zegt:

    Ha Diana,

    Uiterst boeiend artikel, ik heb hem direct gedeeld op linkedin.
    De linkedin-link bovenin op je pagina geeft trouwens een 404-error.

    Beantwoorden
  6. haiko neidig
    haiko neidig zegt:

    Hallo Diana,

    Je beschrijft mooi dat veel organisaties anders moeten gaan werken. Of het organisatiemodel (pyramide) ongeschikt is ben ik nog niet helemaal met je eens. Je noemt een aantal stereotype voorbeelden bij cultuur, structuur en focus die niet samenhangen met een pyrmide constructie (veel koeien zijn zwart-wit, maar niet alles wat zwart-wit is heet koe). Bijvoorbeeld organisatie die heel ver zijn in het implementeren van Lean zijn nog steeds top-down aangestuurd. De oplossingen voor de uitdagingen, continu verbeteren en het echte contact met de klant is bottum up. Schuivende pizzapunten zijn heel mooi (lees zelfsturende teams), totdat de boel ontploft. Vaak wordt het gemis aan leiderschap zichtbaar als persoonlijke conflicten (alweer een ziekmelding, salarisverhoging, je doet niets) blijven broeien. Als er schaarse resources zijn die op een ander bord liggen dan dat van jou, dan ontstaat de frustratie. Bijvoorbeeld kennis rond re-integratie of juridische zaken kunnen voor een sector zo specifiek en risicovol zijn dat centrale bewaking en/of sturing van levensbelang is. Om “power to the people” waar te maken heb je vaak wel een cultuurverandering nodig maar niet per definitie een organisatieverandering.
    Bij MKB organisaties komt daar nog bij dat doorgaans een beperkte set mensen heeft geïnvesteerd in het bedrijf en daarmee risicodragend is. Dat deze mensen ook iets meer zeggenschap hebben is niet raar. Als zij zich omgeven met de juiste expertise leidt dit tot succes.
    Voor welk probleem zijn zelfsturende teams de oplossing en als je het antwoord al weet: waarom is dat dan voor alle organisaties die het proberen in te voeren de oplossing? Als je organisatie wendbaarder moet worden omdat je steeds de boot mist dan is dat een mooie uitdaging. Transparantie van cijfers hoort daar uiteraard bij, op zich nog steeds geen reden om je structuur aan te passen. Als je door het invoeren van nieuwe communicatietechnieken er achter komt dat een leidinggevende meer mensen succesvol kan begeleiden dan is het gevolg dat je organisatie platter wordt.
    Veel zaken die je benoemt zijn geen doel op zich maar het gevolg van andere zaken die je hebt gedaan.
    Als laatste weer even terug naar de zelfsturende teams: Wat nu gebeurt in de praktijk is dat de invoering van zelfsturende teams wordt gedaan als doel op zich (omdat een ander zegt dat het werkt). In de zorg heet dat meer handen aan het bed en bij de politie meer blauw op straat. Wat voor de ene organisatie werkt is voor de ander contra-productief: Moraal van het verhaal: Blijf zelf nadenken en blijf je afvragen welk probleem je wilt oplossen.

    ps. je artikel is van februari van dit jaar, hoe kijk je op dit moment tegen de ontwikkelingen aan?

    Beantwoorden
    • dianarusso
      dianarusso zegt:

      Hi Haiko,
      Alsnog dank voor je reactie, vragen en toevoegingen.
      Ik herken in de praktijk zeker wat je aangeeft. Het blog beschrijft twee uitersten van een continuum, waarbij we een paar honderd jaar aan de verschillende piramidevormen hebben kunnen sleutelen en nog maar pas aan zelfsturende/zelforganiserende teams in de digitale context. Mengvormen liggen voorlopig meer voor de hand dan de uiterste, platte vorm van de pizza, pancake, netwerk etc. Omdat we vanuit een gelaagde wereld komen, maar wellicht ook omdat er altijd enige noodzaak voor leiderschap zal blijven bestaan. Een platte organisatie will niet direct zeggen dat er geen visie & leiderschap nodig is om riching en sturing te geven. Sterker nog: inspirerend en zichtbaar leiderschap kan in veel gevallen juist het verschil maken en. In mijn beleving is dat alleen iets heel anders dan hierarchisch leiderschap (leidinggeven) aan een team: daar zie ik wel duidelijk de verschuiving naar en toegevoegde waarde van contextueel leiderschap.
      Mijn ervaring in de praktijk is dat je naast de onontbeerlijke cultuurverandering toch ook écht iets moet veranderen in processen en structuren om een organisatie wendbaar te maken. Te vaak zie ik goed bedoelde initiatieven stranden omdat de dynamiek en snelheid va een wendbare organisatie botsten met de stroperigheid en bureaucratie van de bestaande organisatie. Maar ook andersom: aangepaste processen en structuren brengen uiteindelijk niet het gehoopte/gewenste resultaat omdat men in oud gedrag blijft hangen en de cultuur niet meeveranderd is.
      Hoe ik momenteel tegen deze ontwikkelingen aankijk? Ik hou me nu bezig met de vraag: bestaande organisatie wendbaar(der) maken, nieuwe organisatie ernaast opbouwen of slechts onderdelen van de oude org wendbaarder maken en hoe laat je die dan toch aansluiten bij de bestaande piramide?
      Het overweldigende aantal reacties maakt in ieder geval duidelijk dat het een onderwerp is wat veel organisaties en mensen bezighoudt. Vanuit verschillende motivaties, drijfveren en perspectieven… niet altijd even fraai overigens  (“Wij willen ook een purpose hebben en wendbaar worden!” en dat vervolgens alleen als mooi verhaal verkopen). Er is in ieder geval nog veel meer over dit onderwerp te delen, leren en schrijven (nu nog tijd vinden/maken). Wordt vervolgd!

      Beantwoorden

Trackbacks & Pingbacks

  1. […] MOOC 4.0: The Next Revolution in Learning & Leadership  Nieuworganiseren.nu. Piramides verdwijnen en wendbare organisaties ontstaan… | Diana Russo HR Businesspartner. […]

  2. […] Teal Organizations Input. Zappos Insights Team. Piramides verdwijnen en wendbare organisaties ontstaan… | Diana Russo HR Businesspartner. […]

Plaats een Reactie

Meepraten?
Draag gerust bij!

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *